El sentido del día

Ya antes he escrito sobre el sentido de la vida, bueno he parafraseado a Viktor Frankl, de hecho, me sucedió algo simpático, de esas cosas que sólo suceden en tiempos de redes sociales y librerías virtuales: sucede que hace algunos años, una tarea que nos dejaron en la Maestría en Desarrollo Organizacional, era revisar el trabajo de Viktor Frankl y aplicarlo a el trabajo en las organizaciones, desarrollamos un escrito, muy satisfactorio en equipo mi compañera Edda Cañetas y yo, y el trabajo resultante es una lectura que he recomendado y compartido cuantas veces he podido a compañeros de trabajo o durante cursos de capacitación, se llama “El hombre en busca de sentido”, puesto que como tarea así teníamos que identificar el texto por el libro en que nos basamos, ahí repasamos brevemente la biografía del autor, su paso por los campos de concentración, cómo surge su teoría del sentido de la vida a partir de ser despojado de los bienes materiales y las etapas de denigración hasta la pérdida de la dignidad humana y cómo más que buscar la autoactualización que otras teorías humanistas identifican, él descubre las potencialidades a partir de las pulsiones propias y las circunstancias, desarrolla la teoría a partir de la voluntad de sentido, como una pregunta que la vida te hace, no como algo que tú estás cuestionando.  En ese texto, se habla del vacío existencial, de la frustración existencial y de la posibilidad de que se convierta en frustración y neurosis. Luego de eso aplicamos estos conceptos al sentido del trabajo en las organizaciones, cómo puede ser frustrante hacer un trabajo y no saber de dónde viene ni a dónde va, cómo el trabajo algunas veces más que una forma de ganarse la vida, se convierte en una forma de “perderse la vida”, por tanto, algo que nos ocupa un tercio de la misma (ocho horas diarias), debería ser algo que nos llene de satisfacción, que nos haya dado la oportunidad de elegir y de sabernos útiles, Frankl decía que hay tres valores en el trabajo: 1) De creación: saber que somos capaces de ofrecer algo al mundo, 2) De experiencia: encontrarnos con otros seres humanos y descubrir en ellos, su unicidad, irrepetibilidad y su potencial, y 3) De actitud, cuando nos vemos imposibilitados para encontrar y descubrir sentido por los valores de la creación y la experiencia en las situaciones inevitables. Si se pierde la visión de ver al trabajo como un fin y no como un medio, el producto negativo es el estrés, el alcoholismo y abuso de drogas, llegando a la adicción, agresión y depresión, algo que Frankl llamaba la tríada neurótica.

En fin, la anécdota es porque previo a la clase que nos tocaba dar el sábado subimos a una página web el escrito en formato PDF y como era público, alguien más lo tomó y de repente ya se encontraba en diferentes sitios como el texto del libro de Viktor Frankl para descargar, al grado que algunos sitios ya cobraban para obtenerlo, y por más que se haga la aclaración, de que no es el texto original sino un ensayo basado en él, por ahí sigue y seguirá circulando nuestro texto, una vez que algo se vuelve viral en la red, ya no existe forma de detenerlo, así que ojalá sea de utilidad a quienes lo descargan inclusive pagando por él, haga el lector el ejercicio de buscar “El hombre en busca de sentido” PDF y entre otros, por ahí aparecerá este texto.*

Pero, luego de haberme desviado a lo anecdótico, resulta que el ritmo frenético de nuestros días parece que nos llevan a cuestionar el día a día, ya no tanto a buscar un profundo sentido de la vida, sino un superfluo sentido de nuestro día a día. Me gusta ponerme a pensar en lo escalable de las dimensiones tiempo y espacio, es decir, así como  hablamos de nuestro hogar, nuestra ciudad, nuestro País, continente y planeta ( o sea, no quieras cambiar tu ciudad si no empiezas por tu hogar ni quieras que tu País cambie algo que no ha dado resultados en tu ciudad, y no quieras cambiar el mundo si no has logrado un cambio en el vecindario). Así otra escala es la desarrollada por los científicos de la Universidad de Chicago para calcular el reloj de la humanidad o del apocalipsis, ese que dice que estamos a tres minutos del colapso, ya que mide el grado de amenaza nuclear, ambiental y tecnológica para la Humanidad. (ver http://thebulletin.org/timeline), yo nací en un planeta que estaba a diez minutos de su desaparición, hoy estamos a tres minutos.

Este tipo de escalamiento siempre me ha parecido un ejercicio interesante comparar el día y sus horas con la vida del ser humano: por la mañana nos cuesta abrir los ojos como a los bebés recién nacidos, pasamos a poner los pies en la tierra después de un despertar y ponemos nuestras expectativas en lo que haremos desde ese momento hasta que el sueño nos venza por la noche, así que uno tiene que alimentarse, trabajar, cultivarse, (por lo menos leer los periódicos), ejercitarse, convivir con los demás, disfrutar del sol de mediodía, esperar el atardecer y las recompensas que con él llegan, así sea sólo una taza de té a las 5:00, de preferencia con una buena charla y compañía, equivalente a tener alrededor de 50 o 55 años,  hora/fecha que ya no es la apropiada para ponerse a hacer ejercicio, o tomar el almuerzo. La caída de la noche ya nos empuja a la diversión, pero quizás también a la planeación de lo que hicimos, dejamos de hacer, nos hubiera gustado terminar, o visualizamos que se hará mañana o al menos dejamos las condiciones para que alguien más lo pueda hacer, es equivalente a pensar en la trascendencia, es decir, que lo poco o mucho que hice en este día (vida) se aproveche por alguien en el futuro y si era una obra inconclusa, pueda llevarse a buen término con o sin mi presencia. La noche nos lleva a una condición física similar a la de la mañana, somnolencia, ganas de descansar, movimientos lentos y recogimiento, igual que lo hace la edad avanzada (aquel que quiere nadar o trotar a las 11:40 de la noche porque no lo hizo en la mañana, es similar al octagenario que quiere revivir sus mejores años, igual y le llega a funcionar, pero no es el mejor momento), no se puede sacar juventud del pasado ni recuperar a media noche minutos perdidos en la tarde.

Es por esa escalabilidad que más que una ambiciosa búsqueda de sentido de la vida, tenemos que encontrar el humilde sentido que le damos a nuestro día.

Imagen tomada de http://i.huffpost.com/gen/1826030/images/n-FLEXIBILIDAD-HORARIO-LABORAL-large570.jpg

*Si google no lo ubica, aquí anda una de tantas copias: https://www.dropbox.com/s/l64slw126ml1szr/enbusca_doc.pdf?dl=0

Cambiar Paradigmas

“Me gusta andar, pero no sigo el camino, lo seguro ya no tiene misterio…” (No soy de aquí ni soy de allá, versión de Alberto Cortez)

Los paradigmas son esos esquemas de pensamiento que sin que necesariamente sepamos de dónde vienen, menos nos preguntamos para dónde van, pero estructuran y modelan muchas de las conductas y elecciones diarias, no serán una camisa de fuerza, pero sí un camino cual cintas amarillas de policía que “no se deben” cruzar.

No tenemos exactamente a quién culpar ni a quién felicitar por haber traído al mundo a ese esquema de pensamiento, alimentarlo y procurar su crecimiento, difusión y perpetuidad. Se recrean de una forma viral, se instalan y echan raíz, así como los grandes árboles, entre más tiempo se les deja más profundas son sus raíces y más complicada su remoción.

Y ¿por qué su remoción?, porque los paradigmas luego de cumplir su función de alineación, uniformidad y principios de convivencia, pasan a ser lastres que impiden creativamente buscar alternativas.

Existen conductas que ya nadie se atreve a cuestionar y que se prefiere un camino, rito o “procedimiento” que asegure el resultado mínimo, sin riesgos.

Un ejemplo es la fila, esa alineación de personas que en espera de algo, consideran la cúspide de organización, ponerse uno detrás del otro, en orden de llegada, como una forma de respeto al que llegó antes que uno mismo. Cierta vez que di un curso a un gran número de personas en un auditorio, al término del mismo tenía que entregar constancias de asistencia a cada uno, organicé a las personas que me acompañaban para que en cuatro sitios recibieran a una fila de personas de acuerdo a sus apellidos de la A a la G, de la H a la L, de la M a la T y de la U a la Z, prácticamente se repartían equitativamente entre las filas. Así el asistente al curso llegaba y decía su apellido, se buscaba su constancia y se le entregaba, no podía ser más ágil. Pero resulta que en una de las filas, una de las personas que me apoyaba, caminó hacia la fila, decía el apellido y le entregaba en mano la constancia, más tardé en decirle que no pusiera el desorden, que ella en terminar de entregar las constancias, mientras las otras tres filas, continuaban en su ordenada lentitud. Romper ese paradigma, le permitió eficientar el proceso, obteniendo los mismos resultados, sin riesgo alguno.

Y esto es lo que se busca al romper paradigmas, obtener los mismos o mejores resultados, sin correr riesgos innecesarios.

Algunas veces, las personas creen que ser creativo, romper paradigmas y encontrar alternativas al trabajo rutinario tiene que ver con romper las reglas, esto no es así, la línea entre la creatividad y delincuencia sería tan fina que se podría confundir, en todo caso, lo que se busca es no atarse a reglas no escritas, ataduras autoinventadas o generalizaciones, fronteras imaginarias. Recuerdo una imagen que se volvió viral en redes sociales mostraba de forma patética esto: un caballo atado a una silla de plástico, no había manera de que lo detuviera, pero la percepción del animal era que estaba atado a algo sólido y como aprendió que eso lo inmovilizaba, no podía despegarse más de ese condicionamiento, afortunadamente hay una brecha que nos separa de los caballos porque no quiero pensar lo que hubiera sido de la historia de la humanidad, si los caballos tuvieran la capacidad y voluntad de romper paradigmas.

Romper paradigmas y moral, la salida fácil del corrupto, es llamar “moral a un árbol que da moras” y negar la existencia del juicio entre el bien y el mal, la conciencia del bien común y el respeto a los demás, su pensamiento, creencias y conductas. Romper paradigmas no es pasar sobre los demás, no es legítimo obtener un derecho o beneficio arrebatándoselo a un semejante, tiene que ver más con la intención de abrir un camino por el que otros han de transitar. Sucedió una vez que regresaba yo a media noche por carretera a la ciudad que para llegar a pagar la caseta de peaje había una fila de varias decenas de camiones de carga y se alcanzaba que de un solo carril estaba dando el servicio de los dos existentes, en lugar de hacer fila, conduje hasta el carril que estaba cerrado, con el fin de preguntar la razón de que no estaba operando, pensé que si lo pensaban abrir en una media hora, sería lo mismo que haberme formado detrás de todos aquellos vehículos, cuando llegué al carril, pregunté cuánto tiempo faltaba para que iniciara el servicio, y la encargada, guardando los recipientes de su “almuerzo”, recibió la instrucción de alguien más que le reiteró que ya tenía que abrir, en cuanto pagué y pasé la caseta de cobro, la fila se reacomodó y detrás de mí empezó a fluir la fila que estaba detenida. Así lo que pudiera haber parecido un abuso de quien se salta la fila, al fin de cuentas sirvió para agilizar el paso de lo que no se atrevieron a preguntar.

Trabajar en el gobierno y hablar de romper paradigmas puede ser visto como profesar una religión y no seguir sus dogmas. Los procesos burocráticos, la división del trabajo y los manuales específicos a seguir tienen en la mayoría de los casos mucho sentido, pongo un par de ejemplos:

Atraparon a sobrecargos de una línea aérea de México cuando llevaban dos maletas llenas de cocaína a España, al seguir su camino, se encontró que el punto donde los trabajadores se convierten en delincuentes, fue en la revisión de equipaje en su ingreso a la sala de espera, el manual de los guardias de seguridad dice que deben pasar TODOS los equipajes de mano por el túnel de rayos X y revisarlos, al ser personas conocidas y favorecidas para evitar retrasos de vuelos, se les eximió (fuera del manual) de hacerles revisión. (9 de diciembre de 2010, http://www.eluniversal.com.mx/notas/729143.html)

Accidente del Metrobús, deja un número considerable de heridos, la investigación arrojó que el conductor, de acuerdo al manual y a la instrucción recibida, tratándose de un vehículo automático, se debe poner la palanca de velocidad en P (park) antes de abrir las puertas y permitir entrada y salida de pasajeros, a este conductor le pareció fácil, frenar y no cambiar la palanca de velocidades dejándola en D (drive), considerando la potencia de arranque del metrobús para movilizar hasta 200 pasajeros, el menor descuido, hizo que se moviera con las puertas abiertas y con los pasajeros a la mitad de camino, ahí todos los heridos.  Más que un cambio de paradigma, se trata de faltas o desprecio a instrucciones vitales. (18 de abril de 2011, http://www.jornada.unam.mx/2011/04/18/capital/031n1cap )

El accidente en el tren de Santiago de Compostela en España, cuyo manual dice que en las curvas el tren debe ir a menos de 80 kms. por hora y se encuentra después que el conductor estaba inclusive tuiteando o presumiendo por radio que en la curva superaba su récord anterior y ahora la cruzaba a 190 kms. por hora, fue un criminal desdén a las reglas.  (julio del 2013, http://www.elmundo.es/elmundo/2013/07/25/espana/1374740051.html).

Sirvan estos tres trágicos ejemplos para ilustrar los peligros de romper paradigmas sin detenerse a pensar en el bien común.

¿Entonces desde la administración pública, cómo pueden romperse paradigmas?

En primer lugar, perdiendo amigos, que por cierto no es lo mismo que ganar enemigos, saber que en cada punto del proceso se encuentran intereses más que creados, enquistados y entendiendo que el solo anuncio de cambios genera exacerbadas resistencias, llevarlo a cabo o materializarlo materializa también improperios y amenazas. Romper paradigmas se puede llevar a un nivel menor y saber que los cambios terminarán de implantarse en el mediano y hasta lago plazo. Haber estado en un área de innovación y de informática, (después llamada Tecnologías de la Información), me permitió tener experiencias, exitosas algunas y otras no tanto de cambios paradigmáticos y va brevemente una descripción de un ejemplo de cada una.

En segundo lugar, hay que entender que los caminos para el cambio, existen y habrá que ponerse a estudiar manuales de organización, de funcionamiento y especialmente el portal por el que se debe cruzar, casi como orificio de aguja que es la “mejora regulatoria”, llámese como se llame, habrá que estudiar sus reglas y requisitos para someter a reducción de trámites los diferentes procesos. Como dice un estimado Ingeniero, asíduo lector de este blog por cierto, “la burocracia, avanza, es noble, lento pero avanza” (Mekler, 2006).

Ejemplo

Se tenía una problemática, hace muchos años en un almacén de materiales y herramientas, sobre la merma y falta de control de entrantes y salientes, el almacenista contaba con un pequeño archivero con tarjetitas en el que registraba los tornillos y desarmadores que entregaba y sumaba los que eran entregados, lo llamaba el kárdex y era como su libretita infantil de ahorros, con su puño y letra anotaba y estaba lleno de corrector blanco por todas las veces que lo tenía que corregir. Se hizo levantamiento de información, se capturó todo el inventario, es decir, ya se sabía exactamente cada uno de los artículos que dentro del almacén tendrían movimiento, el sistema era muy sencillo, un manejador de base de datos con posibilidad de emitir reportes diarios, semanales, mensuales, etcétera. Cuando le presentaba yo la versión beta, veía reducir su entusiasmo, siempre había apostado a que su kárdex era insustituible. Finalmente aceptó el sistema, se instaló su terminal, se le entregó un efectivo manual del usuario y lo tuvo a prueba las dos primeras semanas, luego de ir funcionando sin errores, me llamó para preguntarme, cómo se haría el corte de año, es decir, donde se reinicia la historia de movimientos y los saldos se convierten en lo existente. Le mostré en el menú la opción, corte anual, la probamos y no le gustó. Me dijo que no aceptaría un corte anual de un teclazo porque tradicionalmente el corte anual se hace cerrando quince días el almacén y le pagan horas extras a todos sus muchachos por quedarse a contar todas las existencias, que mi sistema no era conveniente. Pocos años después el almacén desapareció y lo único que perduró algunos años más fue el kárdex histórico con sus plastas de corrector en los renglones.

Ejemplo menos deprimente:

En el área de obra pública es complicado implantar cambios, especialmente si nacen como apoyo a la transparencia en el uso de los recursos públicos, sin embargo, luego de varios intentos, mi área logró implementar un sistema que basado en internet, (ya no en redes locales que nadie revisa), muestra al público en general una ficha de los datos principales de los trabajos de obra: dónde se realiza, qué empresa ganó la licitación, qué monto implica, a quienes beneficia, cuándo inicia, cuándo termina y cómo se comporta su avance, incluye una foto acorde a los avances reportados y una gráfica de cómo avanzan por un lado los trabajos y por el otro el pago realizado. Transparentar uno de los procesos que más normados se encuentran y que más sospechas levantan ha sido una lucha interna de casi seis años, cada ciclo por cierto, se escuchan voces como la del almacenista aquél pidiendo que deje de operar, pero como dije también antes, debe conocerse el camino normativo y de mejora regulatoria para robustecer los alfileres que lo sostienen. Ha significado, hacerle cientos de cambios a las nuevas versiones del software, llevar casi de la mano a los encargados de subir la información, dar incontables sesiones de capacitación y entregar manuales de operación casi como volantes masivos, resolver dudas y más dudas y atender a reducción de alcances cíclicamente, ser el villano dentro del área porque parece que quiero hacer que los encargados de la captura trabajen de más o exhibir las rutas críticas que toman los proyectos constructivos. A pesar de todo, el sistema tan adelgazado y modificado se ha mantenido en línea más de un lustro, (tres administraciones gubernamentales), se le ha dado cierta difusión, se ha colgado de la página principal institucional, se ha reconocido su utilidad, funciona como base para algunos tableros automatizados de información. En fin, casi siete años le han servido para sensibilizar sobre su uso y ventajas ante una sociedad que cada vez cuestiona más, solicita cuentas claras y exige información casi en tiempo real. Se termina este año con la petición de un organismo directivo de hacerlo extensivo a nivel nacional, así que superado el paso del tiempo, da un paso a su uso más extendido, el paradigma que se rompió es que era aceptado por todos que nunca un reporte de obra era certero, quienes llevan los trabajos de construcción llevan unas cifras, quienes tramitan los pagos, llevan otras y al encontrar diferencias entre una y otra área, se justificaba que la obra cambia en periodos muy cortos, así que no era posible tener una visión única. Durante seis años ya se demostró que sí, y ahora se va a nivel nacional (http://obras.issste.gob.mx/cosodi/). No son inmediatos, pero en la administración pública, si es posible cambiar paradigmas.

Se pulen piedras y se empañan diamantes (Cultura y Subcultura Organizacional)

Mientras estudiaba la Maestría en Desarrollo Organizacional en el Instituto de Estudios de Posgrado en Ciencias y Humanidades (INESPO), me llamó la atención el tema de la Subcultura en las organizaciones, no solamente la cultura. Leí, traduje y realicé una vistosa presentación  animada sobre el artículo “Las relaciones entre compromiso y cultura organizacional, subcultura, estilo de liderazgo y satisfacción laboral en el cambio y desarrollo organizacional” de los autores Peter Lok, University of New South Wales, Kensington, Australia y John Crawford, University of Technology, Sydney, Australia. *

Era tal mi entusiasmo que empecé a enarbolar la bandera de dar la debida importancia al tema de la subcultura y no centrarse exclusivamente en la cultura de las organizaciones, de la que existe tanta literatura.

Los autores exponen que a pesar de que sobre compromiso y subcultura existen numerosos estudios, poco se había estudiado de la relación entre cultura y subcultura organizacional. En muchos de esos estudios se asume que la cultura organizacional tiene efectos con la ejecución y el compromiso. Sin embargo, en otros estudios se afirma que la asociación entre cultura y compromiso es muy débil, pero contra lo que el sentido común dictaría, sí se ha encontrado una relación estrecha entre una cultura pasiva/defensiva y la continuidad en el compromiso. Si esto lo quisiéramos ejemplificar en la sociedad mexicana, nos encontraríamos con que existe un fuerte compromiso al trabajo en aquellas instituciones burocráticas (por ejemplo de salud y seguridad social), más que en aquellas instituciones privadas. 

Otros autores han enfatizado la independencia de las subculturas con relación a la cultura organizacional, puesto que pequeños grupos tienen su propio y distintivo conjunto de valores y creencias. Es bien sabido que si una cultura no está fuertemente articulada, la subcultura se puede anteponer y ganar el compromiso de los trabajadores. Otras variables de interés para el estudio fueron el liderazgo y la satisfacción en el trabajo.

A mediados de los años ochentas del siglo pasado se había encontrado que el compromiso en el trabajo está determinado por diversas variables (edad, expectativas al emplearse, percepción de las características del trabajo y el estilo de liderazgo). Pero el verdadero mediador es la satisfacción en el trabajo, en otras palabras, qué tan satisfecho se sienta el trabajador, influye en su compromiso. Finalmente quienes tenemos la responsabilidad de conducir equipos de trabajo y coordinar esfuerzos para un fin común, tendríamos que valorar mucho más la satisfacción para lograr el tan anhelado compromiso de los trabajadores.

Y sólo como nota al calce, un efecto directo en el compromiso  lo tienen el profesionalismo y las responsabilidades familiares, la fórmula a mayor estudio y capacitación, mayor compromiso, pero también aquellos que tienen dependientes económicos se toman más en serio su trabajo. Aquello de que las mujeres con hijos tienden a dejar el trabajo tirado, no es del todo cierto.

El estudio en comento se enfocó a las relaciones entre cultura y subcultura organizacional con el compromiso. Tomando una muestra de enfermeras  de diversos hospitales (en Australia) a quienes se aplicó un cuestionario para obtener mediciones de su compromiso.

En este contexto, la cultura organizacional se refiere a la cultura del hospital y Subcultura se refiere a la unidad de trabajo (llámese guardia de enfermeras o grupo de enfermeras en un piso en particular), el compromiso se midió con la productividad de su unidad y el estilo de liderazgo con la jefa de piso.

¿Qué esperaban los investigadores? Que una cultura protectora e innovadora (ejemplo de hospital privado) tanto del hospital como de la unidad de trabajo tuviera una correlación positiva con el compromiso y por otro lado que una unidad de tipo burocrático (en nuestro país bien podría ser un hospital público) mostrará una correlación negativa con el compromiso, o sea que el simple hecho de estar en una organización burocrática hace que los trabajadores no se sientan comprometidos. Y en cuanto al liderazgo, su hipótesis era que un liderazgo por consenso tendrá una correlación positiva con el compromiso que un estilo de liderazgo por estructura (o sea impuesto).

¿y qué encontraron? En pocas palabras que las enfermeras tienden a identificarse más con su área de trabajo que con el hospital en su totalidad y que esto se refleja en mayor compromiso y lealtad hacia sus unidades (a sus jefas de piso) que al propio hospital.

Encontraron que la satisfacción en el trabajo está altamente relacionada con la subcultura y con otras dimensiones como recibir elogios, interacción con colegas y  flexibilidad con horarios. Como si los acuerdos entre compañeros con liderazgo por consenso o moral contra el liderazgo impuesto, aporta mayores satisfacciones y por lo tanto incrementa su compromiso con el trabajo.

Y aunque esperaban que hubiera relación entre edad y años de estudio con el compromiso, resulta que no es así, de acuerdo a hallazgos de estudios anteriores pareciera que quienes ha estudiado más y tienen mayor edad, esperarían también tener percepciones mayores y su compromiso no sólo no aumenta sino que llega a decrecer (esto será materia de otro análisis).

De esta forma aunque concluyen que el compromiso de los trabajadores se correlaciona significativamente con la cultura organizacional y subcultura, la variable que mayormente incrementa el compromiso es una “unidad de trabajo de tipo innovadora y protectora”, independientemente de la cultura del hospital.

¿Qué aporta este estudio para los gerentes de hospitales? Que la subcultura tiene una mayor influencia sobre el compromiso de los trabajadores que la cultura en general. Esto debería ser uno de los factores más importantes a tomar en cuenta para la planeación del cambio y el desarrollo de los ambientes de trabajo.

¿Por qué recordé este estudio en este momento?

Va mi experiencia personal: En mi trabajo colaboro con un equipo que como departamento hemos forjado una subcultura independiente a la institución burocrática a la que pertenecemos, por estar involucrados en la producción de sistemas y resguardo de datos informáticos, se nos había permitido ocupar áreas cerradas, puerta cerrada porque no podemos arriesgarnos a que personal ajeno tenga contacto con los servidores y recursos de red, ni arriesgarse a que se extravíen consumibles ni componentes de soporte técnico. Esa puerta cerrada nos mantuvo con ciertas reglas que propuse y que más que imponer fuimos consensuando a lo largo de algunos años, líder democrático me llamó una vez un compañero eventual, y que significaría tanto que mi equipo de trabajo no vivía en una dictadura, pero el comentario implicaba también falta de firmeza en las órdenes e instrucciones. Cualquiera de las acepciones la tomé con agrado, pues es algo que he formado donde programadores, técnicos, administrativos y apoyos tienen sus propias responsabilidades y facilidades, es decir, si cumplimos con el trabajo no estamos obligados a cubrir un horario inflexible, por otro lado un ambiente poco solemne ha generado altos niveles de confianza, colaboración, camaradería y compromiso, canalizando todos los esfuerzos hacía la tarea prioritaria del momento, independientemente de si son las funciones propias o las del compañero de al lado, siempre en una búsqueda de equilibrio y compensación de esfuerzos. Dedicación completa en los momentos de presión y celebración en los trabajos llevados a buen término. En voz mía y de ellos, un ambiente sano.

Esta unidad de trabajo, por alguna decisión impuesta fue cambiada de sus instalaciones, de aquellas oficinas a puerta cerrada, se hizo trasladar a área abierta, escritorios de otras áreas, es decir de departamentos vecinos, pero con otras funciones, con tres jefes de unidad bajo el mismo techo y un superior jerárquico en oficina innecesariamente espaciosa, comparada con la reducción de los reducidos espacios de los compañeros e invasión de espacios personales, no sólo en proximidad sino en ruido y tránsito de personas ajenas a nuestro propia unidad. Ese superior jerárquico representa un liderazgo impuesto, que sin idea de la subcultura de mi equipo de trabajo, quiso que los demás equipos  “convivieran” a pesar de que sus funciones no se relacionan directamente. Un equipo de trabajo que mantenía sus creencias, ritos, formas de pensamiento y conducta independientes a la institución, se ve repentinamente invadido y contaminado de otras formas de comportamiento y vicios ancestrales de otras áreas. Se da el fenómeno de que si las otras áreas no colaboran con su jefe un minuto más de la jornada laboral, sienten sus costumbres amenazadas si mi equipo lo hace. Sienten amenaza si mi equipo es respetuoso de las horas de comida, porque ellos tendrán que respetarlas, tienen otro esquema de supuestos “logros” por usos y costumbres de inasistencias, de ausencias en horas de trabajo, de “aprovechamiento” de horas extras y especialmente es notorio el comportamiento diferenciado en presencia de su jefe que en su ausencia. Aquello que con los años fuimos construyendo y que nos llevó a una simbiosis de condiciones de trabajo favorables en equilibrio con compromiso con los objetivos y metas, hoy se tambalea y su único pilar es la experiencia, la historia compartida de interacción entre colegas, que puede rescatarse de una medida impuesta sin fundamentos y sin diagnóstico del ambiente laboral. Esas nuevas instalaciones me las he imaginado como una caja donde se revolvieron piedras y diamantes, ahora con la agitación y fricción, se estará puliendo algunas piedras, pero tristemente se empañan los diamantes.

*(Leadership & Organizational Development journal, Volume 20, Number 7- 1999, pp. 365-374)