Se pulen piedras y se empañan diamantes (Cultura y Subcultura Organizacional)

Mientras estudiaba la Maestría en Desarrollo Organizacional en el Instituto de Estudios de Posgrado en Ciencias y Humanidades (INESPO), me llamó la atención el tema de la Subcultura en las organizaciones, no solamente la cultura. Leí, traduje y realicé una vistosa presentación  animada sobre el artículo “Las relaciones entre compromiso y cultura organizacional, subcultura, estilo de liderazgo y satisfacción laboral en el cambio y desarrollo organizacional” de los autores Peter Lok, University of New South Wales, Kensington, Australia y John Crawford, University of Technology, Sydney, Australia. *

Era tal mi entusiasmo que empecé a enarbolar la bandera de dar la debida importancia al tema de la subcultura y no centrarse exclusivamente en la cultura de las organizaciones, de la que existe tanta literatura.

Los autores exponen que a pesar de que sobre compromiso y subcultura existen numerosos estudios, poco se había estudiado de la relación entre cultura y subcultura organizacional. En muchos de esos estudios se asume que la cultura organizacional tiene efectos con la ejecución y el compromiso. Sin embargo, en otros estudios se afirma que la asociación entre cultura y compromiso es muy débil, pero contra lo que el sentido común dictaría, sí se ha encontrado una relación estrecha entre una cultura pasiva/defensiva y la continuidad en el compromiso. Si esto lo quisiéramos ejemplificar en la sociedad mexicana, nos encontraríamos con que existe un fuerte compromiso al trabajo en aquellas instituciones burocráticas (por ejemplo de salud y seguridad social), más que en aquellas instituciones privadas. 

Otros autores han enfatizado la independencia de las subculturas con relación a la cultura organizacional, puesto que pequeños grupos tienen su propio y distintivo conjunto de valores y creencias. Es bien sabido que si una cultura no está fuertemente articulada, la subcultura se puede anteponer y ganar el compromiso de los trabajadores. Otras variables de interés para el estudio fueron el liderazgo y la satisfacción en el trabajo.

A mediados de los años ochentas del siglo pasado se había encontrado que el compromiso en el trabajo está determinado por diversas variables (edad, expectativas al emplearse, percepción de las características del trabajo y el estilo de liderazgo). Pero el verdadero mediador es la satisfacción en el trabajo, en otras palabras, qué tan satisfecho se sienta el trabajador, influye en su compromiso. Finalmente quienes tenemos la responsabilidad de conducir equipos de trabajo y coordinar esfuerzos para un fin común, tendríamos que valorar mucho más la satisfacción para lograr el tan anhelado compromiso de los trabajadores.

Y sólo como nota al calce, un efecto directo en el compromiso  lo tienen el profesionalismo y las responsabilidades familiares, la fórmula a mayor estudio y capacitación, mayor compromiso, pero también aquellos que tienen dependientes económicos se toman más en serio su trabajo. Aquello de que las mujeres con hijos tienden a dejar el trabajo tirado, no es del todo cierto.

El estudio en comento se enfocó a las relaciones entre cultura y subcultura organizacional con el compromiso. Tomando una muestra de enfermeras  de diversos hospitales (en Australia) a quienes se aplicó un cuestionario para obtener mediciones de su compromiso.

En este contexto, la cultura organizacional se refiere a la cultura del hospital y Subcultura se refiere a la unidad de trabajo (llámese guardia de enfermeras o grupo de enfermeras en un piso en particular), el compromiso se midió con la productividad de su unidad y el estilo de liderazgo con la jefa de piso.

¿Qué esperaban los investigadores? Que una cultura protectora e innovadora (ejemplo de hospital privado) tanto del hospital como de la unidad de trabajo tuviera una correlación positiva con el compromiso y por otro lado que una unidad de tipo burocrático (en nuestro país bien podría ser un hospital público) mostrará una correlación negativa con el compromiso, o sea que el simple hecho de estar en una organización burocrática hace que los trabajadores no se sientan comprometidos. Y en cuanto al liderazgo, su hipótesis era que un liderazgo por consenso tendrá una correlación positiva con el compromiso que un estilo de liderazgo por estructura (o sea impuesto).

¿y qué encontraron? En pocas palabras que las enfermeras tienden a identificarse más con su área de trabajo que con el hospital en su totalidad y que esto se refleja en mayor compromiso y lealtad hacia sus unidades (a sus jefas de piso) que al propio hospital.

Encontraron que la satisfacción en el trabajo está altamente relacionada con la subcultura y con otras dimensiones como recibir elogios, interacción con colegas y  flexibilidad con horarios. Como si los acuerdos entre compañeros con liderazgo por consenso o moral contra el liderazgo impuesto, aporta mayores satisfacciones y por lo tanto incrementa su compromiso con el trabajo.

Y aunque esperaban que hubiera relación entre edad y años de estudio con el compromiso, resulta que no es así, de acuerdo a hallazgos de estudios anteriores pareciera que quienes ha estudiado más y tienen mayor edad, esperarían también tener percepciones mayores y su compromiso no sólo no aumenta sino que llega a decrecer (esto será materia de otro análisis).

De esta forma aunque concluyen que el compromiso de los trabajadores se correlaciona significativamente con la cultura organizacional y subcultura, la variable que mayormente incrementa el compromiso es una “unidad de trabajo de tipo innovadora y protectora”, independientemente de la cultura del hospital.

¿Qué aporta este estudio para los gerentes de hospitales? Que la subcultura tiene una mayor influencia sobre el compromiso de los trabajadores que la cultura en general. Esto debería ser uno de los factores más importantes a tomar en cuenta para la planeación del cambio y el desarrollo de los ambientes de trabajo.

¿Por qué recordé este estudio en este momento?

Va mi experiencia personal: En mi trabajo colaboro con un equipo que como departamento hemos forjado una subcultura independiente a la institución burocrática a la que pertenecemos, por estar involucrados en la producción de sistemas y resguardo de datos informáticos, se nos había permitido ocupar áreas cerradas, puerta cerrada porque no podemos arriesgarnos a que personal ajeno tenga contacto con los servidores y recursos de red, ni arriesgarse a que se extravíen consumibles ni componentes de soporte técnico. Esa puerta cerrada nos mantuvo con ciertas reglas que propuse y que más que imponer fuimos consensuando a lo largo de algunos años, líder democrático me llamó una vez un compañero eventual, y que significaría tanto que mi equipo de trabajo no vivía en una dictadura, pero el comentario implicaba también falta de firmeza en las órdenes e instrucciones. Cualquiera de las acepciones la tomé con agrado, pues es algo que he formado donde programadores, técnicos, administrativos y apoyos tienen sus propias responsabilidades y facilidades, es decir, si cumplimos con el trabajo no estamos obligados a cubrir un horario inflexible, por otro lado un ambiente poco solemne ha generado altos niveles de confianza, colaboración, camaradería y compromiso, canalizando todos los esfuerzos hacía la tarea prioritaria del momento, independientemente de si son las funciones propias o las del compañero de al lado, siempre en una búsqueda de equilibrio y compensación de esfuerzos. Dedicación completa en los momentos de presión y celebración en los trabajos llevados a buen término. En voz mía y de ellos, un ambiente sano.

Esta unidad de trabajo, por alguna decisión impuesta fue cambiada de sus instalaciones, de aquellas oficinas a puerta cerrada, se hizo trasladar a área abierta, escritorios de otras áreas, es decir de departamentos vecinos, pero con otras funciones, con tres jefes de unidad bajo el mismo techo y un superior jerárquico en oficina innecesariamente espaciosa, comparada con la reducción de los reducidos espacios de los compañeros e invasión de espacios personales, no sólo en proximidad sino en ruido y tránsito de personas ajenas a nuestro propia unidad. Ese superior jerárquico representa un liderazgo impuesto, que sin idea de la subcultura de mi equipo de trabajo, quiso que los demás equipos  “convivieran” a pesar de que sus funciones no se relacionan directamente. Un equipo de trabajo que mantenía sus creencias, ritos, formas de pensamiento y conducta independientes a la institución, se ve repentinamente invadido y contaminado de otras formas de comportamiento y vicios ancestrales de otras áreas. Se da el fenómeno de que si las otras áreas no colaboran con su jefe un minuto más de la jornada laboral, sienten sus costumbres amenazadas si mi equipo lo hace. Sienten amenaza si mi equipo es respetuoso de las horas de comida, porque ellos tendrán que respetarlas, tienen otro esquema de supuestos “logros” por usos y costumbres de inasistencias, de ausencias en horas de trabajo, de “aprovechamiento” de horas extras y especialmente es notorio el comportamiento diferenciado en presencia de su jefe que en su ausencia. Aquello que con los años fuimos construyendo y que nos llevó a una simbiosis de condiciones de trabajo favorables en equilibrio con compromiso con los objetivos y metas, hoy se tambalea y su único pilar es la experiencia, la historia compartida de interacción entre colegas, que puede rescatarse de una medida impuesta sin fundamentos y sin diagnóstico del ambiente laboral. Esas nuevas instalaciones me las he imaginado como una caja donde se revolvieron piedras y diamantes, ahora con la agitación y fricción, se estará puliendo algunas piedras, pero tristemente se empañan los diamantes.

*(Leadership & Organizational Development journal, Volume 20, Number 7- 1999, pp. 365-374)