viernes, 20 de enero de 2012

Se pulen piedras y se empañan diamantes (Cultura y Subcultura Organizacional)

Mientras estudiaba la Maestría en Desarrollo Organizacional en el Instituto de Estudios de Posgrado en Ciencias y Humanidades (INESPO), me llamó la atención el tema de la Subcultura en las organizaciones, no solamente la cultura. Leí, traduje y realicé una vistosa presentación  animada sobre el artículo “Las relaciones entre compromiso y cultura organizacional, subcultura, estilo de liderazgo y satisfacción laboral en el cambio y desarrollo organizacional” de los autores Peter Lok, University of New South Wales, Kensington, Australia y John Crawford, University of Technology, Sydney, Australia. *
Era tal mi entusiasmo que empecé a enarbolar la bandera de dar la debida importancia al tema de la subcultura y no centrarse exclusivamente en la cultura de las organizaciones, de la que existe tanta literatura.

Los autores exponen que a pesar de que sobre compromiso y subcultura existen numerosos estudios, poco se había estudiado de la relación entre cultura y subcultura organizacional. En muchos de esos estudios se asume que la cultura organizacional tiene efectos con la ejecución y el compromiso. Sin embargo, en otros estudios se afirma que la asociación entre cultura y compromiso es muy débil, pero contra lo que el sentido común dictaría, sí se ha encontrado una relación estrecha entre una cultura pasiva/defensiva y la continuidad en el compromiso. Si esto lo quisiéramos ejemplificar en la sociedad mexicana, nos encontraríamos con que existe un fuerte compromiso al trabajo en aquellas instituciones burocráticas (por ejemplo de salud y seguridad social), más que en aquellas instituciones privadas. 

Otros autores han enfatizado la independencia de las subculturas con relación a la cultura organizacional, puesto que pequeños grupos tienen su propio y distintivo conjunto de valores y creencias. Es bien sabido que si una cultura no está fuertemente articulada, la subcultura se puede anteponer y ganar el compromiso de los trabajadores. Otras variables de interés para el estudio fueron el liderazgo y la satisfacción en el trabajo.

A mediados de los años ochentas del siglo pasado se había encontrado que el compromiso en el trabajo está determinado por diversas variables (edad, expectativas al emplearse, percepción de las características del trabajo y el estilo de liderazgo). Pero el verdadero mediador es la satisfacción en el trabajo, en otras palabras, qué tan satisfecho se sienta el trabajador, influye en su compromiso. Finalmente quienes tenemos la responsabilidad de conducir equipos de trabajo y coordinar esfuerzos para un fin común, tendríamos que valorar mucho más la satisfacción para lograr el tan anhelado compromiso de los trabajadores.

Y sólo como nota al calce, un efecto directo en el compromiso  lo tienen el profesionalismo y las responsabilidades familiares, la fórmula a mayor estudio y capacitación, mayor compromiso, pero también aquellos que tienen dependientes económicos se toman más en serio su trabajo. Aquello de que las mujeres con hijos tienden a dejar el trabajo tirado, no es del todo cierto.

El estudio en comento se enfocó a las relaciones entre cultura y subcultura organizacional con el compromiso. Tomando una muestra de enfermeras  de diversos hospitales (en Australia) a quienes se aplicó un cuestionario para obtener mediciones de su compromiso.
En este contexto, la cultura organizacional se refiere a la cultura del hospital y Subcultura se refiere a la unidad de trabajo (llámese guardia de enfermeras o grupo de enfermeras en un piso en particular), el compromiso se midió con la productividad de su unidad y el estilo de liderazgo con la jefa de piso.

¿Qué esperaban los investigadores? Que una cultura protectora e innovadora (ejemplo de hospital privado) tanto del hospital como de la unidad de trabajo tuviera una correlación positiva con el compromiso y por otro lado que una unidad de tipo burocrático (en nuestro país bien podría ser un hospital público) mostrará una correlación negativa con el compromiso, o sea que el simple hecho de estar en una organización burocrática hace que los trabajadores no se sientan comprometidos. Y en cuanto al liderazgo, su hipótesis era que un liderazgo por consenso tendrá una correlación positiva con el compromiso que un estilo de liderazgo por estructura (o sea impuesto).

¿y qué encontraron? En pocas palabras que las enfermeras tienden a identificarse más con su área de trabajo que con el hospital en su totalidad y que esto se refleja en mayor compromiso y lealtad hacia sus unidades (a sus jefas de piso) que al propio hospital.
Encontraron que la satisfacción en el trabajo está altamente relacionada con la subcultura y con otras dimensiones como recibir elogios, interacción con colegas y  flexibilidad con horarios. Como si los acuerdos entre compañeros con liderazgo por consenso o moral contra el liderazgo impuesto, aporta mayores satisfacciones y por lo tanto incrementa su compromiso con el trabajo.

Y aunque esperaban que hubiera relación entre edad y años de estudio con el compromiso, resulta que no es así, de acuerdo a hallazgos de estudios anteriores pareciera que quienes ha estudiado más y tienen mayor edad, esperarían también tener percepciones mayores y su compromiso no sólo no aumenta sino que llega a decrecer (esto será materia de otro análisis).

De esta forma aunque concluyen que el compromiso de los trabajadores se correlaciona significativamente con la cultura organizacional y subcultura, la variable que mayormente incrementa el compromiso es una “unidad de trabajo de tipo innovadora y protectora”, independientemente de la cultura del hospital.

¿Qué aporta este estudio para los gerentes de hospitales? Que la subcultura tiene una mayor influencia sobre el compromiso de los trabajadores que la cultura en general. Esto debería ser uno de los factores más importantes a tomar en cuenta para la planeación del cambio y el desarrollo de los ambientes de trabajo.
¿Por qué recordé este estudio en este momento?

Va mi experiencia personal: En mi trabajo colaboro con un equipo que como departamento hemos forjado una subcultura independiente a la institución burocrática a la que pertenecemos, por estar involucrados en la producción de sistemas y resguardo de datos informáticos, se nos había permitido ocupar áreas cerradas, puerta cerrada porque no podemos arriesgarnos a que personal ajeno tenga contacto con los servidores y recursos de red, ni arriesgarse a que se extravíen consumibles ni componentes de soporte técnico. Esa puerta cerrada nos mantuvo con ciertas reglas que propuse y que más que imponer fuimos consensuando a lo largo de algunos años, líder democrático me llamó una vez un compañero eventual, y que significaría tanto que mi equipo de trabajo no vivía en una dictadura, pero el comentario implicaba también falta de firmeza en las órdenes e instrucciones. Cualquiera de las acepciones la tomé con agrado, pues es algo que he formado donde programadores, técnicos, administrativos y apoyos tienen sus propias responsabilidades y facilidades, es decir, si cumplimos con el trabajo no estamos obligados a cubrir un horario inflexible, por otro lado un ambiente poco solemne ha generado altos niveles de confianza, colaboración, camaradería y compromiso, canalizando todos los esfuerzos hacía la tarea prioritaria del momento, independientemente de si son las funciones propias o las del compañero de al lado, siempre en una búsqueda de equilibrio y compensación de esfuerzos. Dedicación completa en los momentos de presión y celebración en los trabajos llevados a buen término. En voz mía y de ellos, un ambiente sano.



Esta unidad de trabajo, por alguna decisión impuesta fue cambiada de sus instalaciones, de aquellas oficinas a puerta cerrada, se hizo trasladar a área abierta, escritorios de otras áreas, es decir de departamentos vecinos, pero con otras funciones, con tres jefes de unidad bajo el mismo techo y un superior jerárquico en oficina innecesariamente espaciosa, comparada con la reducción de los reducidos espacios de los compañeros e invasión de espacios personales, no sólo en proximidad sino en ruido y tránsito de personas ajenas a nuestro propia unidad. Ese superior jerárquico representa un liderazgo impuesto, que sin idea de la subcultura de mi equipo de trabajo, quiso que los demás equipos  “convivieran” a pesar de que sus funciones no se relacionan directamente. Un equipo de trabajo que mantenía sus creencias, ritos, formas de pensamiento y conducta independientes a la institución, se ve repentinamente invadido y contaminado de otras formas de comportamiento y vicios ancestrales de otras áreas. Se da el fenómeno de que si las otras áreas no colaboran con su jefe un minuto más de la jornada laboral, sienten sus costumbres amenazadas si mi equipo lo hace. Sienten amenaza si mi equipo es respetuoso de las horas de comida, porque ellos tendrán que respetarlas, tienen otro esquema de supuestos “logros” por usos y costumbres de inasistencias, de ausencias en horas de trabajo, de “aprovechamiento” de horas extras y especialmente es notorio el comportamiento diferenciado en presencia de su jefe que en su ausencia. Aquello que con los años fuimos construyendo y que nos llevó a una simbiosis de condiciones de trabajo favorables en equilibrio con compromiso con los objetivos y metas, hoy se tambalea y su único pilar es la experiencia, la historia compartida de interacción entre colegas, que puede rescatarse de una medida impuesta sin fundamentos y sin diagnóstico del ambiente laboral. Esas nuevas instalaciones me las he imaginado como una caja donde se revolvieron piedras y diamantes, ahora con la agitación y fricción, se estará puliendo algunas piedras, pero tristemente se empañan los diamantes.




*(Leadership & Organizational Development journal, Volume 20, Number 7- 1999, pp. 365-374)

martes, 10 de enero de 2012

Vencer Barreras Organizativas


Esta es una reflexión a partir de un capítulo del libro cómo vencer las barreras organizativas de Chris Argyris:  Cómo pasar del aprendizaje unidireccional al aprendizaje bidireccional o de tipo II en las organizaciones que no logran hacer conciencia de sus barreras e impedimentos para avanzar.

En el Aprendizaje unidireccional se corrigen las acciones encontradas como incorrectas, o se resuelven los problemas presentes. Generalmente no se llega a soluciones de fondo ni a las circunstancias que dieron origen a tales conflictos.

Algo que comúnmente sucede en las organizaciones es que se solicita ayuda de consultores cuando se presentan los problemas, pero no se cae en la cuenta de que esos errores han sido suscritos  por los mismos individuos de la organización. Estos se llaman errores creados, que no obedecen a la ignorancia.

Durante la investigación acerca de las razones para que esas acciones hubieran sido suscritas y mantenidas en ese lapso y consideradas posteriormente como errores. Se encontró su origen en las rutinas defensivas de organización y auto engaño. Básicamente en problemas y barreras de comunicación, en buena parte por prejuicios sobre lo que el otro pensaría, acerca de un cuestionamiento en particular, lo que había conducido a que se distanciaran entre ellos y que luego se encubrieran dichos distanciamientos.

Ante estos indicios y la formalidad en la comunicación, se encontró que se trata de incompetencia por un lado y de ignorancia competente por el otro. Este tipo de errores no es posible corregirlos con la simple planeación, requieren de un cambio de los valores vigentes, es decir, aprendizaje de un nuevo paradigma, esto es lo que se llama aprendizaje bidireccional.

Una mera acción correctiva de estos problemas (aprendizaje unidireccional) bien puede llevar a su solución, pero si quien lleva a cabo estas acciones correctivas resulta que es también quien permitió que estos problemas existieran, creando el soslayo y encubrimiento. Notará después de resolver los problemas unidireccionales, que años o meses más tarde se vuelven a presentar con diferente apariencia.

Se debe desarrollar la capacidad de provocar un aprendizaje bidireccional, como una nueva teoría en uso. Para lograrlo sirven estos cuatro pasos:

1.- Diseñar el mapa de acción con el que la organización enfrente los problemas.

2.- Ayudar a los participantes a que diagnostiquen de forma individual su grado de participación  en la creación y mantenimiento del mapa.

3.- Reeducar a los participantes para que hagan del Modelo II (aprendizaje bidireccional) su teoría en uso.

4.- Aplicar repetidamente la experiencia  de aprendizaje para resolver los problemas que en adelante pudieran surgir, promoviendo en todo momento la práctica de este paradigma en cuantos problemas se presenten.

Desde una perspectiva del Desarrollo Organizacional, el cambio inicia con el compromiso de la alta dirección, esto es, se requiere que haya un convencimiento de quien dispone de los recursos y la autoridad, preferentemente liderazgo.

martes, 3 de enero de 2012

Búsqueda de Sentido del Trabajo en las Organizaciones

Desde hace algunas décadas, el trabajo se ve como una forma de ganarse la vida, aunque pareciera más bien una forma mecánica y determinista de "perderse la vida". El trabajo también se ha visto reducido al simple hecho de "pagar facturas", las personas que así lo ven viven el sentimiento de ser simples proveedores materiales.


Causa de ello, es la tristeza que los invade la tarde del domingo, llamada "neurosis dominical" que anticipa la "tristeza del lunes". Quizás también es la causa de que el mayor número de suicidios ocurre la noche del domingo al lunes.

El 70% de las personas no se siente satisfecho con su trabajo y entre otras causas se encuentra:
·         La poca y a veces nula comprensión del sentido de lo que hacen, se dice la falta de perspectiva (No sé de dónde viene lo que hago ni a dónde va lo que hago, ¿qué sentido tiene lo que hago?)

·         La relación con el jefe, especialmente aquellos que creen que están ahí sólo para que los individuos cumplan con la tarea, sin importar sus problemas.

·         La relación con los compañeros de trabajo, sobre todo aquellos cuyas principales características son: agresivos, competitivos y poco solidarios.

Entonces, la tarea, los jefes y los compañeros, hacen que miles de personas no encuentren sentido a lo que hacen, las dos variables: la tarea y la relación, se encuentran bastante deterioradas y esto repercute invariablemente en la calidad de vida de las personas en su trabajo.

Partiendo de la base de que todas las personas queremos hacer algo o ser alguien en la vida, nos orientamos a prepararnos y capacitarnos estudiando una carrera profesional o técnica, cuando elegimos aquello a lo que queremos dedicarnos ponemos en práctica algunos fundamentos de la logoterapia:

·         "La libertad de voluntad" somos libres de elegir lo que queremos para nuestra vida a pesar de condicionamientos de origen biológico, psicológico y social, tomando una actitud libre ante ellos.

·         "La voluntad en busca de un sentido" todos aquellos esfuerzos por estudiar, capacitarnos y prepararnos, son parte de nuestros actos intencionales y constituyen nuestra fuerza, nuestra motivación. La libertad para ejercer nuestra voluntad, nos permite establecer la jerarquía de nuestros valores. En el caso contrario, donde las personas no eligen libremente a lo que quieren dedicarse, corren el riesgo de entrar en un conflicto de valores. El aceptar valores introyectados, sin conciencia crítica, puede resultar en experiencias desagradables que no tengan sentido y que provoquen frustración, por ejemplo, estudiar algo por imposición o para dar gusto a otros.
·         "El sentido de la vida" En la búsqueda de lo que nos es significativo y valioso encontramos sentido.

Una vez que decidimos prepararnos o capacitarnos, el siguiente reto es iniciar nuestra vida productiva para generar recursos que nos permitan sobrevivir. El trabajo es el medio, pero tiene tanta importancia que le dedicamos casi un tercio de nuestra vida, considerando que cada día hábil trabajamos alrededor de ocho horas.

El medio generalizado para ofrecer trabajo a través del empleo, es la empresa. La razón principal de existir de una empresa es que puedan llevarse a cabo actividades que las personas de forma individual no podríamos, sin embargo, el elemento básico de toda empresa es la persona. Las empresas, de manera general, puede considerarse que tienen tres tipos de trabajadores que realizan trabajos a diferente nivel:

            Los que realizan trabajos de detalle como personal obrero, técnico o de oficina.

            Los que desempeñan trabajos de coordinación, como supervisores, jefes o gerentes.

            Los que tienen a su cargo la Dirección de la empresa, cuya principal responsabilidad es conducir el destino de la misma hacia el cumplimiento de su misión y objetivos.

Aspirar a tener empleo en cualquiera de los tres niveles arriba mencionados, depende de nuestra preparación, capacidad, aptitudes y orientación; en los tres se puede hallar sentido, mientras más alto el nivel, los retos y oportunidades de encontrar sentido son mayores.


El sentido se puede encontrar a través de tres de los valores identificados por Viktor Frankl:

·         De creación: al experimentar que somos capaces de ofrecer algo al mundo a través de nuestro trabajo.

·         De experiencia: al encontrarnos con otros seres humanos y descubrir en ellos su unicidad, su irrepetibilidad y su potencial.

·         De actitud, al vernos imposibilitados de encontrar y descubrir sentido por los caminos de los valores de creación y experiencia en las situaciones inevitables.

Visto el trabajo como un medio y no como un fin, dos de los objetivos que buscamos en él es tener un medio de subsistencia y de autorrealización, utilizamos nuestra voluntad para dirigirlo a un fin, que es el sentido y lo que le da sentido al trabajo, es el modo como lo realizamos. Hacer valer nuestro trabajo es algo personal y específico que aporta un carácter único e insustituible a nuestra existencia y con ello un sentido a la vida.

Buscar y encontrar sentido en el trabajo, tiene dos niveles de responsabilidad: el de la persona y el de la empresa.

Por un lado, la responsabilidad de la persona es comprender en qué consiste el trabajo, en realizarlo y en la forma en que lo hace. Por su parte, el nivel de responsabilidad de la empresa, corresponde al nivel Directivo, quienes, con orientación logoterapéutica, en su descubrimiento de personas únicas e irrepetibles, pueden tener claro cómo encontrar sentido a su trabajo y lograr mejores resultados, que es precisamente de lo que vive la empresa.

En el trabajo en la empresa es normal que las personas vivan un mínimo de tensión, la búsqueda de sentido la implica. La tensión vitaliza la búsqueda y hace que todo su ser se ponga en marcha para realizar su trabajo. La tensión es necesaria como el arco del violinista, si tiene poca tensión no suena y si tiene mucha se rompe. El exceso de tensión, genera estrés, la orientación positiva o negativa del estrés, depende del nivel de tolerancia de la persona. Una manera de reaccionar ante el estrés, es tomar como escape la apatía,  el desgano, el alcoholismo y abuso de drogas, lo que lleva a que las personas experimenten un vacío existencial. Haciendo que se presente lo que Viktor Frankl llamó la tríada neurótica: la adicción, la agresión y la depresión.

La persona, el trabajo y la empresa, forman parte de la vida y a manera que cada persona pueda elegir libremente a qué dedicarse y que en ello pueda realizarse, entonces es que el trabajo tiene sentido.

Al encontrar sentido en lo que hace, la persona experimenta un sentimiento más intenso de trabajar y de sentirse vivo, con esa visión, se siente más eficiente, con gran soltura, espontaneidad, sentido del humor y optimismo en todo lo que realiza.

“Por aquí y por allá, existen personas que en las organizaciones con tendencia a la globalización, economía de mercado, resultados a como dé lugar, presiones, estrés, úlceras, divorcios e infartos, aún mantienen la esperanza de ser cocreadores junto con Dios de un mundo mejor.”

 (Díaz Ibáñez Jesús "La empresa como camino espiritual")